來源 |數(shù)字化見聞

作者 | 孟永

(資料圖片)

美團被騰訊拋棄了？

11月16日，騰訊發(fā)布三季度財報，公告披露，騰訊將“分紅式減持”90.9%美團持股。股東持有每10股股份獲發(fā)1股美團。具體來看，就是將派9.58億股美團股份作為特別股息，總市值約為1594億港元。該消息在資本市場引起波動，騰訊系中概股美股盤前多數(shù)下跌。

一時之間，騰訊拋棄美團的觀點甚囂塵上。不過美團迅速公告稱，美團和騰訊將維持互惠共贏的商業(yè)合作關(guān)系，包括延續(xù)現(xiàn)有的戰(zhàn)略合作協(xié)議。

事實上，早在今年8月，市場就曾傳聞，騰訊計劃出售其在美團的全部或大部分股份。當(dāng)時市場上對美團看空的聲音四起。然而背后原因，不僅僅是騰訊可能的減持動作，更多的是美團業(yè)務(wù)與業(yè)績本身。

美團的2021年財報顯示，去年全年美團實現(xiàn)營收1791億元，同比增長56.0％，凈虧損235億元，調(diào)整后凈虧損156億元。委以重任的新業(yè)務(wù)及其他分部虧損擴大是主要原因，由2020年的109億元擴大至2021年的384億元，同比擴大253.7％。新業(yè)務(wù)主要以社區(qū)電商為主，包括美團優(yōu)選、美團閃購和美團買菜。

不過業(yè)績正在好轉(zhuǎn)。美團2022Q2財報數(shù)據(jù)顯示，上半年公司凈虧損11.16億元，同比收窄66.7%，經(jīng)調(diào)整后凈利潤20.58億元，同比扭虧為盈。美團管理層表示，新業(yè)務(wù)板塊中的所有業(yè)務(wù)均需迭代商業(yè)模式，“我們將定期審閱這些業(yè)務(wù)的發(fā)展，并動態(tài)調(diào)整資源分配和策略”。

可以看出，美團優(yōu)選、美團閃購和美團買菜這些新業(yè)務(wù)，還在投入期需要燒錢。美團管理層已經(jīng)注意到了擴張節(jié)奏。

其中，數(shù)字化見聞注意到，美團近期動作主要集中在“超市”這一領(lǐng)域。

如10月21日與蘇寧易購的合作，引進中國線下門店最多的數(shù)碼家電零售商蘇寧易購進駐美團APP，開始切入3C、生活家電等生活用品領(lǐng)域；更早之前的10月14日升級了自身旗下的社區(qū)生鮮電商品牌“美團優(yōu)選”為“明日達(dá)超市”，開始涉及除生鮮之外的其他生活品類，向“一站式購物”的超市轉(zhuǎn)變，直接硬剛阿里旗下的“天貓超市”、京東旗下的“京東超市”。

根據(jù)第三方研究機構(gòu)公布的最新數(shù)據(jù)顯示，截止到2022年上半年，美團外賣的市場份額約為69%，不僅遠(yuǎn)超其他同行占比，更是連續(xù)三年坐穩(wěn)中國外賣市場的頭把交椅。

按照互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)此前的“潛規(guī)則”——市場占有率超過70%，那么行業(yè)市場格局將基本不可逆，終將形成721的競爭局面，也就是70%的份額是行業(yè)老大，20%的份額是行業(yè)老二，剩余10%的份額歸其他玩家。近十年可以借鑒的案例如即時通訊行業(yè)的微信、QQ及其他的格局。

而現(xiàn)在美團外賣的市場份額即將觸碰到這一“紅線”，對于其他競爭者而言，在外賣領(lǐng)域?qū)γ缊F俯首稱臣，或許只剩下時間早晚的問題。

查閱數(shù)據(jù)來看，依托于其自建的中國最大的“最后一公里”即時配送供應(yīng)鏈體系，在2022年上半年，配送業(yè)務(wù)為美團貢獻(xiàn)了301.8億元的營收，占據(jù)了其整體營收比重的40%以上，即使是在2022年二季度受疫情擾動，北上深這幾個點購?fù)赓u頻率最為頻繁的市場受到影響，配送業(yè)務(wù)依然在二季度交出了159.5億元營收的成績單，同比增長15.1%，環(huán)比增長12.1%。

數(shù)字化見聞?wù)J為，疫情反而成了美團檢驗其在下沉市場沉淀與積累深厚與否的“試金石”，從結(jié)果來看，并沒有讓美團失望。

然而，當(dāng)下監(jiān)管出手，還有抖音等平臺的潛在競爭，都給了美團開拓新業(yè)務(wù)的動力。近年來美團也開始不滿足僅僅將“即時配送服務(wù)體系”只做外賣這個市場，在“大零售”概念下，只要是滿足用戶即時需求的領(lǐng)域都可涉及。而品類更為全面且能夠滿足用戶多元化需求“一站式購物”的大型超市也就順理成章成為首選。這或許能解釋與蘇寧易購的合作以及自身社區(qū)電商品牌“美團優(yōu)選”升級為“明日達(dá)超市”的動作。

選擇超市作為發(fā)力點對于美團也是利益多多。

首先就是進一步提升了其即時配送供應(yīng)體系的效率，補充了外賣市場“剛需但時點固定”的弊端，通過增加早中晚餐之間間隔時間段的作業(yè)頻次，進而優(yōu)化其配送體系全天無間斷作業(yè)的效率；其次，超市作為居民點區(qū)周邊五公里以內(nèi)的一站式購物物理網(wǎng)點，吸引其進駐，也可以豐富用戶線上購物場景。通過超市這個平臺完成了“擴品”，也增加了SKU，增加了用戶復(fù)購的可能性，同時起到了降本增效的效果。

但美團此操作所面臨的壓力也不小，以其與蘇寧易購的合作來看，相當(dāng)于其直接殺向了電商巨頭京東的腹地，京東作為3C起家的電商龍頭，一直以性價比、物流服務(wù)占據(jù)著用戶的心智，更何況京東也在即時配送領(lǐng)域布局，如目前已被其收入麾下的達(dá)達(dá)，可以說承擔(dān)了京東旗下超市品牌“京東到家”、“京東超市”的最后一公里配送業(yè)務(wù)，也是京東物流在下沉市場及即時配送時長的延伸。

而美團與蘇寧易購的合作，先不說殺入的3C數(shù)碼、生活家電等產(chǎn)品與京東相比性價比如何，單說即時配送縮短到了30分鐘以內(nèi)，這樣的配送服務(wù)體驗，可以與京東到家“小時達(dá)”的物流服務(wù)體驗一較高下。

不難推斷，京東會對美團此舉“鯰魚”般的動作有所反應(yīng)，是提升其旗下即時配送的能力，還是殺入美團的腹地如外賣市場？值得關(guān)注。

當(dāng)然，除了上述京東所帶來的壓力之外，其通過自身旗下的“美團優(yōu)選”升級為“明日達(dá)超市”殺進社區(qū)電商+超市領(lǐng)域，也面臨強者環(huán)鄰的境地，如阿里旗下的天貓超市、盒馬，京東旗下的京東到家、京東超市，雖然各家商業(yè)模式不一，但基本上都是依托自身生態(tài)體系來做的延伸。

如阿里旗下的天貓超市依托于自有生態(tài)大賣場大潤發(fā)超市，提供小時達(dá)、當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)等配送服務(wù)；京東超市依托于永輝、京東各地倉儲，同樣提供小時達(dá)、當(dāng)日達(dá)、次日達(dá)等配送服務(wù)。

而再看看已改名“明日達(dá)超市”的美團優(yōu)選，首先從宣稱的配送時效上就落后于上述兩家，至于在品類提供上，無論是對標(biāo)阿里還是京東，更是沒有遠(yuǎn)超兩家電商巨頭的供應(yīng)鏈體系，想要彎道超車也是相當(dāng)有難度。

不過，數(shù)字化見聞?wù)J為，對于美團而言，并不是完全沒有機會。

美團在用戶當(dāng)中的心智主要還是“快”，想到即時配送首先想到的就是美團，所以，美團首先要做的還是自己“快”的特色，在不斷引進第三方品牌入駐擴充SKU的同時，區(qū)別與其他競對的就是打出自己“快”的亮點，繼續(xù)攻占用戶心智。

其次就是對于自營的“明日達(dá)超市”，就是要做到選品的“精”，可選擇那些剛需多頻消費品，且在價格上要體現(xiàn)出性價比，這很考驗美團的“選品”眼光，但這是其能迅速殺出重圍的法寶。

數(shù)字化見聞看到，社區(qū)電商在經(jīng)過上半場的跑馬圈地戰(zhàn)后進入下半場，已對各玩家的供應(yīng)鏈及物流配送能力提出考驗，而只有在這兩個方面都做到極致，才能在市場洗牌之后再次脫穎而出。