【開(kāi)欄說(shuō)明】

為了深入探究“雙后“時(shí)代車企用戶運(yùn)營(yíng)之道，更好服務(wù)客戶和賦能團(tuán)隊(duì)，共展數(shù)字微信公眾號(hào)特開(kāi)設(shè)“大咖來(lái)了“專欄，每次邀請(qǐng)一到兩名國(guó)際知名咨詢公司或行業(yè)資深專家，就車企用戶運(yùn)營(yíng)的熱點(diǎn)話題進(jìn)行共同研討。

本篇為近日在北京共展數(shù)字技術(shù)有限公司北京總部舉辦的“汽車企業(yè)用戶運(yùn)營(yíng)道與術(shù)”研討沙龍上，來(lái)自德勤中國(guó)的特邀嘉賓德勤中國(guó)合伙人張旭東先生的精彩分享，共展數(shù)字公司聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO張楊、聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO劉勝男共同出席本次沙龍，這也是DTC領(lǐng)域本土頭部企業(yè)首次對(duì)話全球四大咨詢公司并共同舉辦的沙龍。

(相關(guān)資料圖)

德勤中國(guó)合伙人張旭東先生圍繞“后疫情時(shí)代車企用戶運(yùn)營(yíng)的道、法、器、術(shù)”，從“需求側(cè)”“供給側(cè)”“產(chǎn)品側(cè)”三個(gè)維度對(duì)用戶運(yùn)營(yíng)作了系統(tǒng)、深入闡釋，觀點(diǎn)新穎、充滿思辨、精彩四射，以下為觀點(diǎn)摘錄。

課題一：需求側(cè)-車企為什么要做用戶運(yùn)營(yíng)，其痛點(diǎn)、難點(diǎn)、焦點(diǎn)以及趨勢(shì)和挑戰(zhàn)分別是什么？

張旭東先生：隨著汽車與用戶間的鏈接更為豐富多元，汽車已經(jīng)超越了傳統(tǒng)出行產(chǎn)品本身的基本屬性，逐步成為用戶進(jìn)入更為多態(tài)化出行及生活空間的智能互聯(lián)觸點(diǎn)，未來(lái)汽車行業(yè)將形成“產(chǎn)品+X”的業(yè)態(tài)模式，也將經(jīng)歷類似手機(jī)行業(yè)從傳統(tǒng)的“通信終端”到當(dāng)今的“用戶數(shù)字空間觸點(diǎn)”的行業(yè)變革路徑。

手機(jī)行業(yè)中，過(guò)去的產(chǎn)品賣點(diǎn)聚焦在信號(hào)強(qiáng)、續(xù)航高、耐用久，而如今的手機(jī)用戶在購(gòu)買時(shí)，這些曾經(jīng)的痛點(diǎn)已然不是影響購(gòu)買決策的關(guān)鍵了，各種各樣的智能系統(tǒng)或軟件成為了消費(fèi)者關(guān)注的核心，驗(yàn)證了手機(jī)市場(chǎng)從功能機(jī)到智能機(jī)的演進(jìn)歷程。反觀汽車市場(chǎng)同樣如此，過(guò)去用戶會(huì)更多地聚焦在動(dòng)力、安全、舒適性等標(biāo)簽，但如今進(jìn)入到新能源時(shí)代，用戶受此類賣點(diǎn)的決策權(quán)重在慢慢減弱，反而更注重各種各樣的與車生活相關(guān)的生活方式。因此，對(duì)比手機(jī)行業(yè)，手機(jī)更多的成為用戶線上空間觸點(diǎn)，而汽車對(duì)用戶的觸點(diǎn)屬性將更為豐富，對(duì)用戶數(shù)字生活空間與現(xiàn)實(shí)生活空間的融合將更為充分，基于產(chǎn)品的全用戶生命周期價(jià)值也將更高。

因此，汽車行業(yè)做用戶運(yùn)營(yíng)的核心價(jià)值，在于基于汽車的“品牌”“產(chǎn)品”“服務(wù)”“場(chǎng)景”及“數(shù)據(jù)”，把用戶真正的潛在價(jià)值激活起來(lái)，讓車企幫助用戶實(shí)現(xiàn)更為豐富多彩的生活價(jià)值，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值。

張旭東先生：如果將用戶運(yùn)營(yíng)概念擴(kuò)展至全用戶生命周期的范圍，用戶運(yùn)營(yíng)對(duì)于車企來(lái)講將是一項(xiàng)長(zhǎng)周期的戰(zhàn)略舉措。我們團(tuán)隊(duì)對(duì)汽車用戶的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示：超過(guò)94%的汽車用戶從18周歲開(kāi)始就開(kāi)始深入關(guān)注汽車品牌，從品牌認(rèn)知到購(gòu)車前通常存在8年左右的“粉絲階段”。另外，品牌忠誠(chéng)的用戶即使在二次購(gòu)車時(shí)由于自身購(gòu)買力的大幅提升出現(xiàn)了“品牌遷移”，對(duì)原有品牌的口碑傳播力依然可以持續(xù)3年左右的時(shí)間。

因此，結(jié)合市場(chǎng)現(xiàn)狀，車企要做好用戶運(yùn)營(yíng)我認(rèn)為有兩個(gè)難點(diǎn)：

第一個(gè)難點(diǎn)是業(yè)務(wù)板塊需要長(zhǎng)周期去推進(jìn)，對(duì)于傳統(tǒng)的品牌來(lái)說(shuō)，這會(huì)是一個(gè)收益革新，因?yàn)橛脩暨\(yùn)營(yíng)板塊在前期的投入回報(bào)比率與現(xiàn)市場(chǎng)的收益效果評(píng)估體系有所不同，用戶運(yùn)營(yíng)的業(yè)務(wù)趨向于把用戶培育起來(lái)之后才能開(kāi)始實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化，既是我們所說(shuō)的收益，而若是套用現(xiàn)在市場(chǎng)的ROI評(píng)估體系，就很難去評(píng)估用戶運(yùn)營(yíng)板塊真正的長(zhǎng)周期價(jià)值，畢竟當(dāng)期投入與當(dāng)期收益存在較大的時(shí)間差，這是一個(gè)先苦后甜的工程。

第二個(gè)難點(diǎn)是企業(yè)對(duì)于用戶運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)價(jià)值定位亟需從企業(yè)價(jià)值層面的角度進(jìn)行明確。當(dāng)前有些用戶運(yùn)營(yíng)部門存在企業(yè)級(jí)別、部門級(jí)，或者業(yè)務(wù)單元級(jí)，這將經(jīng)常導(dǎo)致車企對(duì)于用戶運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)的需求定義不清晰，自身業(yè)務(wù)目的不明確，最終無(wú)法找到合適的突圍點(diǎn)以及方法，影響了用戶運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)板塊于市場(chǎng)的真正效果。

另外，我們觀察到，現(xiàn)階段許多企業(yè)都是在碎片化地做用戶運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)，或關(guān)注在“市場(chǎng)營(yíng)銷”或關(guān)注在“保客關(guān)懷”等單一階段，基于用戶全生命周期旅程的一體化運(yùn)營(yíng)機(jī)制進(jìn)一步有待建立。這對(duì)于車企來(lái)講，橫向需要跨業(yè)務(wù)及跨技能的內(nèi)外部多方協(xié)同，縱向需要打通從戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)字化實(shí)施到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)等端到端的穿透。特別是對(duì)于傳統(tǒng)車企來(lái)說(shuō)，用戶運(yùn)營(yíng)更是一項(xiàng)推動(dòng)企業(yè)從“產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”向“用戶驅(qū)動(dòng)”的增長(zhǎng)進(jìn)行轉(zhuǎn)型的企業(yè)級(jí)變革工作。因此，車企亟需通過(guò)內(nèi)部或者外部專業(yè)服務(wù)來(lái)為用戶運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)建立一個(gè)有效的TMO(Transformation Management Office，即，業(yè)務(wù)變革工作組)來(lái)推動(dòng)有效的用戶運(yùn)營(yíng)。

課題二：供給側(cè)-當(dāng)前用戶運(yùn)營(yíng)服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)格局以及用戶運(yùn)營(yíng)服務(wù)商需要什么樣的能力？

張旭東先生：我們可以套用喬哈里視窗(Johari Window)來(lái)從本質(zhì)上對(duì)這個(gè)題目進(jìn)行探討，供給側(cè)即服務(wù)方，主機(jī)廠即用戶方。所有做專業(yè)服務(wù)的價(jià)值提供不外乎在四個(gè)象限：第一象限-服務(wù)方及用戶方均不知道、第二象限-服務(wù)方知道但用戶方不知道、第三象限-服務(wù)方及用戶方都知道、第四象限-服務(wù)方不知道但用戶方知道。針對(duì)這四種業(yè)務(wù)價(jià)值其背后反映的服務(wù)能力都不一樣。

第一種，服務(wù)方及用戶方均不知道，這個(gè)時(shí)候就需要雙方的共同探討，它挑戰(zhàn)的是服務(wù)方對(duì)問(wèn)題的前瞻性理解和問(wèn)題的內(nèi)外部分析能力。比方說(shuō)倒退十年，車企該不該開(kāi)展移動(dòng)出行服務(wù)，這個(gè)問(wèn)題在當(dāng)時(shí)誰(shuí)也無(wú)法準(zhǔn)確回答，但需要主機(jī)廠跟服務(wù)商共同去探討，服務(wù)方可以基于對(duì)產(chǎn)業(yè)變革的前瞻性理解從外部環(huán)境來(lái)看，并協(xié)助主機(jī)廠從內(nèi)部環(huán)境的能力支撐來(lái)深入分析，同時(shí)主機(jī)廠基于未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略訴求來(lái)確定自身的戰(zhàn)略選擇，最終由雙方共同協(xié)作把問(wèn)題解決了。對(duì)于這類服務(wù)，服務(wù)方需要保持對(duì)行業(yè)宏觀環(huán)境及產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的敏銳洞察，同時(shí)需對(duì)行業(yè)案例能夠建立穿透性的分析能力。

第二種，服務(wù)方知道但用戶方不知道，這類服務(wù)體現(xiàn)的更多是服務(wù)方的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及客戶化服務(wù)能力。舉例來(lái)說(shuō)，主機(jī)廠會(huì)提出一款“超級(jí)APP”如何定義及運(yùn)營(yíng)?對(duì)于專業(yè)的服務(wù)運(yùn)營(yíng)商來(lái)說(shuō)不難，但是主機(jī)廠缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。另外，例如說(shuō)怎么做一個(gè)產(chǎn)品的爆款，就像這個(gè)車上市之前六個(gè)月，要如何通過(guò)拉新用戶能達(dá)到有效的大定訂單，這個(gè)是服務(wù)商實(shí)踐更豐富，而主機(jī)廠在這個(gè)領(lǐng)域存在能力短板。對(duì)于該類服務(wù)，服務(wù)方需積累豐富多元的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，并將經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行持續(xù)迭代，同時(shí)在實(shí)踐實(shí)施中，關(guān)注用戶方當(dāng)前的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)及未來(lái)發(fā)展方向，從而打造客戶化的服務(wù)能力。

第三種，服務(wù)方及用戶方都知道，舉個(gè)例子就是“平臺(tái)用戶注冊(cè)類似的后臺(tái)支持服務(wù)”，這類服務(wù)對(duì)服務(wù)方的挑戰(zhàn)就是服務(wù)執(zhí)行的效率及質(zhì)量。另外，這類服務(wù)對(duì)于服務(wù)方來(lái)講通常會(huì)成為長(zhǎng)周期的現(xiàn)金流類業(yè)務(wù)。

第四種，服務(wù)方不知道但用戶方知道，這類服務(wù)通常會(huì)出現(xiàn)在“人力借調(diào)”等項(xiàng)目類型。這類服務(wù)中，服務(wù)方的核心價(jià)值在于其前端服務(wù)人員的執(zhí)行力及后端服務(wù)團(tuán)隊(duì)的平臺(tái)管理賦能。

總結(jié)一下，由于用戶運(yùn)營(yíng)是個(gè)非常綜合的服務(wù)體系，因此車企會(huì)需要多元化的服務(wù)方來(lái)協(xié)助及賦能。上述四類業(yè)務(wù)價(jià)值，作為服務(wù)方通常就很難將四類業(yè)務(wù)價(jià)值對(duì)應(yīng)的服務(wù)進(jìn)行全覆蓋性的布局，通常是要做精某一類價(jià)值象限的服務(wù)。因此，服務(wù)方要根據(jù)自身企業(yè)能力及發(fā)展階段明確哪類業(yè)務(wù)是前導(dǎo)服務(wù)，哪類業(yè)務(wù)是核心服務(wù)，哪類業(yè)務(wù)是成長(zhǎng)創(chuàng)新類服務(wù)，并進(jìn)一步建立對(duì)應(yīng)的支撐能力及資源配比。

在這方面，我們欣喜地看到，北京共展數(shù)字作為專注用戶運(yùn)營(yíng)賽道的新銳公司，已經(jīng)在服務(wù)T3品牌用戶運(yùn)營(yíng)的成功實(shí)踐中探索出了一條全新的業(yè)務(wù)模式和產(chǎn)品體系，并基于團(tuán)隊(duì)在產(chǎn)品共創(chuàng)、社群共創(chuàng)、IP 共創(chuàng)和生態(tài)共創(chuàng)方面的核心能力，建立形成了較為明顯的先發(fā)優(yōu)勢(shì)和行業(yè)口碑。

課題三：產(chǎn)品側(cè)-現(xiàn)狀 汽車市場(chǎng)的用戶運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)之談

張旭東先生：在當(dāng)今的汽車市場(chǎng)，用戶運(yùn)營(yíng)，特別是用戶營(yíng)銷階段，從本質(zhì)上看通常存在兩種模式：第一種-面圈點(diǎn)，以大量的線索為基礎(chǔ)，在逐漸地縮小范圍，精準(zhǔn)的去滲透;第二種-點(diǎn)畫面，基于精準(zhǔn)的基礎(chǔ)用戶畫像信息，接著不斷地去與這群人交互，擴(kuò)散覆蓋面。

第一種模式，營(yíng)銷前期獲取的總量會(huì)很大，非常適合產(chǎn)品在藍(lán)海市場(chǎng)階段時(shí)有效的目標(biāo)客群擴(kuò)張，同時(shí)在存量市場(chǎng)中也能為車企識(shí)別可能的目標(biāo)用戶群體變遷。但在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)期，特別對(duì)應(yīng)存量市場(chǎng)，這種模式也會(huì)帶來(lái)后期清洗成本的居高不下，同時(shí)也存在業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)成本的增加及業(yè)務(wù)執(zhí)行效率的降低。而第二種模式在存量市場(chǎng)中成本優(yōu)勢(shì)及業(yè)務(wù)效率優(yōu)勢(shì)會(huì)顯示的非常明顯，但其前提條件是車企對(duì)其目標(biāo)用戶群體的定位非常精準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)可能存在的目標(biāo)用戶群體的變遷能保持前瞻性的敏銳洞察。

當(dāng)前，我們能看到造車新勢(shì)力在用戶營(yíng)銷中更多地采取第二種模式，其關(guān)鍵支撐要素總結(jié)起來(lái)有以下幾點(diǎn)：

第一，造車新勢(shì)力與生俱來(lái)的“用戶思維”，造車新勢(shì)力在企業(yè)從“0”到“1”的階段對(duì)其目標(biāo)用戶群體已建立了清晰的認(rèn)知，并基于用戶價(jià)值定義其產(chǎn)品策略、營(yíng)銷策略及運(yùn)營(yíng)策略。

第二，造車新勢(shì)力的全用戶生命周期運(yùn)營(yíng)能力及生態(tài)建設(shè)能力為其用戶裂變提供有效支撐。有別于傳統(tǒng)車企的用戶運(yùn)營(yíng)更關(guān)注“數(shù)字營(yíng)銷”，造車新勢(shì)力會(huì)將用戶的線上及線下運(yùn)營(yíng)結(jié)合的更為緊密，同時(shí)用戶運(yùn)營(yíng)場(chǎng)景對(duì)應(yīng)用戶生命周期中的“痛點(diǎn)”及“癢點(diǎn)”也更為精準(zhǔn)，同時(shí)對(duì)生態(tài)協(xié)同的態(tài)度也更為開(kāi)放。

第三，造車新勢(shì)力建立了基于用戶全生命周期旅程的數(shù)據(jù)穿透能力，這為其打造了對(duì)目標(biāo)用戶群體的變遷的敏銳洞察能力。

在沙龍收尾階段，共展數(shù)字聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO張楊也就共展數(shù)字公司的未來(lái)發(fā)展與張旭東先生進(jìn)行了深入探討，張楊指出，未來(lái)共展數(shù)字要實(shí)現(xiàn)從服務(wù)型企業(yè)向“技術(shù)型+平臺(tái)型”企業(yè)躍升，通過(guò)“三步行動(dòng)”進(jìn)行路徑布局。

第一步“多渠貫通”。利用近年全案服務(wù)各大主機(jī)廠用戶運(yùn)營(yíng)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，萃取輸出最適合中國(guó)汽車市場(chǎng)的客群分析工具，基于數(shù)據(jù)庫(kù)不斷迭代客戶分析模具，助力每一個(gè)品牌精準(zhǔn)找到用戶群體并拿下更多市場(chǎng)。

第二步“精準(zhǔn)導(dǎo)流”。通過(guò)不斷地去復(fù)盤在實(shí)際與用戶溝通的操作中，開(kāi)發(fā)一些更智能的工具，類似于社群工具，企微工具等等這種智能化工具，讓不同層面的客戶群體都能有所幫助，利于他們的各種工作及營(yíng)銷布局，最終與市場(chǎng)達(dá)成共贏的局面。

第三步“聚河成海”。通過(guò)以上兩步走完成之后，共展數(shù)字已然成為車企用戶運(yùn)營(yíng)市場(chǎng)的頭部企業(yè)，會(huì)進(jìn)一步發(fā)力于車生活平臺(tái)的建設(shè)，以此轉(zhuǎn)向大眾市場(chǎng)，完成閉環(huán)觸達(dá)，讓用戶能夠在平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)與車生活相關(guān)的更多共享生活方式。

關(guān)鍵詞： 痛點(diǎn)wxd 通信終端