本文選自秦季章《零售轉(zhuǎn)型新邏輯》。作者梳理了零售轉(zhuǎn)型的十大基本規(guī)律，本文為前三部分：一，客戶為王，零售轉(zhuǎn)型的第一要務(wù)是獲客，必須同步提升客戶經(jīng)營能力；二，服務(wù)為上，提升服務(wù)水平是零售轉(zhuǎn)型的長久之計；三，AUM為綱，零售轉(zhuǎn)型應(yīng)以迅速做大AUM作為綱領(lǐng)。

作者：秦季章

來源：零售新邏輯

中國銀行業(yè)真正意義上的零售轉(zhuǎn)型應(yīng)該說始自招行。緣起于2003年百億可轉(zhuǎn)債發(fā)行風(fēng)波，構(gòu)思于2004年香港同業(yè)考察之行，招行于2005年正式啟動以零售轉(zhuǎn)型為主要內(nèi)容的“一次轉(zhuǎn)型”，至2008年基本達(dá)成既定戰(zhàn)略。此后，招行零售步入遙遙領(lǐng)先股份制銀行，開始追趕國有銀行的快車道，零售各項指標(biāo)并由此帶動整體指標(biāo)靚麗無比，給其帶來了無數(shù)榮耀：市值步入國內(nèi)銀行前三強，品牌資產(chǎn)價值步入世界銀行前十強，一直蟬聯(lián)中國乃至亞太銀行業(yè)各種“最佳”……

近十余年來，不少股份制銀行、城商行、農(nóng)商行紛紛以招行為榜樣，開展零售轉(zhuǎn)型，不同程度見到效果；國有銀行雖然不愿明言，但事實上越來越多地關(guān)注和研究招行零售，在不少方面學(xué)習(xí)對標(biāo)。對于大多數(shù)剛剛或尚未啟動零售轉(zhuǎn)型的中小銀行，主要是城商行、農(nóng)商行而言，轉(zhuǎn)型的緊迫性與時俱增，道阻且長，需要廣泛吸取同業(yè)經(jīng)驗教訓(xùn)。

“真經(jīng)”何在？眾說紛紜，不乏真知灼見，也難免魚龍混雜。筆者一直跟蹤研究招行和其他標(biāo)桿行零售轉(zhuǎn)型的探索實踐，現(xiàn)梳理出十個方面的基本規(guī)律，稱之為零售轉(zhuǎn)型新邏輯。

這十大邏輯，不追求完整高深的理論概括，更多論及零售轉(zhuǎn)型過程中的常見問題及解決方案，試圖給那些正為零售轉(zhuǎn)型所惑、所苦、所困的中小銀行，提供一份實操大綱。筆者相信不無裨益，因為這是真正從實踐中來、到實踐中去的認(rèn)真思考與總結(jié)。

筆者有幸在招行總行、分行累計工作15年，見證或參與了招行零售轉(zhuǎn)型全過程，對其戰(zhàn)略層面和操作層面均有比較系統(tǒng)和深切的了解；更有幸到吉林銀行掛職2年多，全面負(fù)責(zé)零售轉(zhuǎn)型，將招行等同業(yè)的先進經(jīng)驗與吉林銀行實際相結(jié)合，取得了較為顯著的階段性成果。

筆者所言的零售轉(zhuǎn)型新邏輯，正是十幾年知行合一的結(jié)晶。當(dāng)然，難免見仁見智、掛一漏萬，歡迎各界同仁指正、切磋，為促進中小銀行零售轉(zhuǎn)型集思廣益。

一，客戶為王

零售轉(zhuǎn)型的第一要務(wù)是獲客。

只有大量增加各層級客戶，零售轉(zhuǎn)型才有可能成功。這是由零售高度依賴“規(guī)模效應(yīng)”的特性所決定的。零售轉(zhuǎn)型需要龐大的人財物投入，只有客戶規(guī)模足夠大，才能分?jǐn)偤统袚?dān)，進而達(dá)到預(yù)期創(chuàng)收與盈利水平。

同樣一個客戶經(jīng)理分管幾百或幾千客戶，同樣一個物理網(wǎng)點服務(wù)幾千或幾萬客戶，同樣一個線上平臺經(jīng)營幾萬或幾百萬客戶，后者增加的成本是微小的，可謂微不足道，但增加的產(chǎn)出是巨大的，可達(dá)數(shù)倍數(shù)十倍，邊際貢獻(xiàn)十分明顯。沒有客群規(guī)模效應(yīng)，零售轉(zhuǎn)型寸步難行。

中高端客戶應(yīng)作為獲客的重中之重。人們熟知的“二八效應(yīng)”，在零售客群中尤為突出，貢獻(xiàn)80%AUM（管理客戶資產(chǎn)規(guī)模）與收入的中高端客戶（大多數(shù)銀行定義為AUM在5萬以上的客戶），其數(shù)量占比遠(yuǎn)低于20%。要在短期內(nèi)見到獲客效果，應(yīng)直撲中高端客戶。另一方面，就戶均經(jīng)營成本而言，中高端客戶雖然高于大眾客戶，但投入產(chǎn)出更高，也理應(yīng)擺在優(yōu)先位置。

這并不意味著可以忽視大眾客群。長期看，中高端客群主要來源于大眾客群的提升和輸送，成熟零售銀行的客群呈金字塔結(jié)構(gòu)，大眾客群作為底層決定了金字塔的體量。此外，大眾客群的“長尾效應(yīng)”日益顯現(xiàn)，具有經(jīng)營潛力。

因戶數(shù)多、戶均產(chǎn)出少，將大眾客戶和中高端客戶一樣，由客戶經(jīng)理分戶管戶，投入產(chǎn)出必然不合算；但隨著金融科技的廣泛運用，借鑒互聯(lián)網(wǎng)公司長尾客戶經(jīng)營模式，大眾客群有望成為新的業(yè)務(wù)與盈利增長點。無論如何，大眾客群的規(guī)模必須足夠大，否則，幾乎沒有什么價值。

如何迅速擴大客戶規(guī)模？以下是一些行之有效的方法：

01 公私聯(lián)動

利用公司客戶包括政府資源拓展代發(fā)，是獲客的首選方式，不僅見效較快，而且客戶潛質(zhì)較好。

代發(fā)競爭日趨激烈，可由易到難，從人數(shù)少、金額小、頻次少的代發(fā)入手，逐步突破優(yōu)質(zhì)企事業(yè)單位代發(fā)。為此，應(yīng)對分支行管理者及公司客戶經(jīng)理明確考核與激勵機制，調(diào)動公司條線的積極性，并實施嚴(yán)密的過程管理，使之成為真正的“一把手工程”。同時，零售條線應(yīng)精心打磨代發(fā)客戶服務(wù)與經(jīng)營體系，給公司條線提供有力的競爭利器，給企業(yè)一個選擇本銀行代發(fā)的有說服力的理由。

02 全員營銷

這是初期獲取中高端客戶的必要與主要方式，旨在充分利用銀行員工的人脈資源，盡快營銷“緣故”客戶。

關(guān)鍵是各級管理者尤其是各級一把手帶頭，重點拓展私人銀行級的高端客戶，以此帶動全員積極行動。應(yīng)建立相應(yīng)的激勵機制，獎金有吸引力并兌現(xiàn)到個人；任務(wù)分配可到人，但考核評價則宜到機構(gòu)、不宜到個人，畢竟銀行實行專業(yè)化分工，獲客并不是非零售崗位員工的分內(nèi)事。

主管業(yè)務(wù)部門應(yīng)做好產(chǎn)品、話術(shù)、流程、服務(wù)等輔助支持，并做好過程管理，如定期統(tǒng)計和通報數(shù)據(jù)、萃取和推廣最佳實踐案例、召開專門動員督導(dǎo)會議、營造“一把手工程”氛圍等。

03 市場外拓

依賴公私聯(lián)動或全員營銷獲客，3年之后可能難以持續(xù)，容易引發(fā)抱怨，陷入疲態(tài)。

因此，在舉全行之力獲客的同時，應(yīng)重視培育零售條線自身獲客能力，力爭3年內(nèi)新獲客占比提升至50%以上。首先組織“店周拓客”工程，由網(wǎng)點行長負(fù)責(zé)，帶領(lǐng)零售及運營條線員工，對網(wǎng)點周邊的潛力客戶網(wǎng)格化營銷。

同時組建專職外拓團隊，由營銷能力強的管理者牽頭、正式員工協(xié)助、外包員工為主，在分行或旗艦支行層面集中展業(yè)，嚴(yán)管理、高激勵，整合客戶與人脈資源，以優(yōu)質(zhì)代發(fā)為目標(biāo)實戰(zhàn)成長。

04 鏈?zhǔn)捷斔?/strong>

中高端客群增長最終主要靠存量客戶逐個層級提升，形成從大眾客戶到私人銀行客戶的輸送鏈條。

這需要將客戶提級作為財富客戶經(jīng)理的首要任務(wù)，有效組織推動。應(yīng)明確每個客戶經(jīng)理年度、季度、月度客戶提級、流失與上送目標(biāo)，定期嚴(yán)加考核，作為決定其職級評定、調(diào)節(jié)其績效獎金的重要依據(jù)。

應(yīng)加強對客戶經(jīng)理的過程管理與持續(xù)賦能，如下發(fā)潛在客戶名單，精選產(chǎn)品策略與話術(shù)，追蹤營銷動作與效果，分享最佳實踐等。對分支行的財富管理業(yè)務(wù)考核，也應(yīng)將客戶輸送作為重點指標(biāo)之一。

05 客戶轉(zhuǎn)介

MGM（客戶轉(zhuǎn)介客戶）是成功率較高的一種獲客方式，在營銷新客戶時，老客戶的認(rèn)同和現(xiàn)身說法，最有說服力。

應(yīng)引導(dǎo)分支行和隊伍重視并開展MGM，使之成為重要獲客來源。

一是做好存量客戶的深度經(jīng)營，提升老客戶滿意度，密切與老客戶的關(guān)系，創(chuàng)造MGM的基本條件；

二是設(shè)計MGM專項營銷活動、獎勵政策，開發(fā)相應(yīng)系統(tǒng)方便客戶轉(zhuǎn)介及獎勵發(fā)放，激發(fā)老客戶轉(zhuǎn)介新客戶的動力；

三是對客戶經(jīng)理系統(tǒng)培訓(xùn)，使其掌握MGM的基本策略與流程話術(shù)，通過系統(tǒng)和網(wǎng)點負(fù)責(zé)人進行日常督導(dǎo)，使其養(yǎng)成營銷習(xí)慣。

06 廳堂攔截

隨著線上渠道與應(yīng)用的迅速普及，網(wǎng)點到店客戶越來越少，適當(dāng)收縮網(wǎng)點，不失為可行的選擇。

但總體上看，中小銀行對網(wǎng)點的依賴并沒有同步減少，尚未出現(xiàn)國外銀行大規(guī)模撤并網(wǎng)點的趨勢，仍需盡力發(fā)揮網(wǎng)點陣地營銷作用。應(yīng)精心設(shè)計網(wǎng)點空間、環(huán)境、活動與服務(wù)，設(shè)法吸引客戶到店，做好面對面營銷。

大堂經(jīng)理與柜面員工是廳堂營銷主力，應(yīng)明確崗位協(xié)同、業(yè)績分配及考核激勵機制，做好話術(shù)尤其是一句話營銷演練。網(wǎng)點行長應(yīng)深入研究到店客群特點與需求，探索實踐合適的廳堂營銷策略，不斷提升聯(lián)動效率與營銷業(yè)績。

07 異業(yè)聯(lián)盟

與優(yōu)質(zhì)客戶集中的異業(yè)平臺合作，是破解獲客尤其是高端客戶獲客瓶頸的有效途徑。

商會協(xié)會、高端醫(yī)美、大型商場、品牌連鎖、高級俱樂部等，都可結(jié)成雙向獲客聯(lián)盟。關(guān)鍵在于抓住“三點”：

一是抓住合作雙方利益共同點，設(shè)計分享收益的雙贏機制，以激勵雙方共享客戶資源，把蛋糕做大；

二是抓住易于挖掘的客戶需求點，設(shè)計“鉤子型”產(chǎn)品、服務(wù)與活動，以吸引客戶關(guān)注及參與，避免捆綁銷售；

三是抓住既有場景下營銷切入點，設(shè)計觸達(dá)、銷售、售后一體化的端到端流程，以提高營銷覆蓋面及成功率，降低漏斗損耗。

08 線上引流

銀行從互聯(lián)網(wǎng)引流曾火爆一時，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟步入下半場，應(yīng)理性對待“流量”模式。

一則隨著所謂“互聯(lián)網(wǎng)原住民”成長為銀行重要客群，線上引流與經(jīng)營客戶是大勢所趨，銀行應(yīng)該緊跟潮流，不能落伍于時代；

二則借助強勢互聯(lián)網(wǎng)平臺引流，逐利性客戶居多，條件又比較苛刻，如缺乏有效的變現(xiàn)途徑，應(yīng)慎重合作，否則得不償失；

三則原有獲客渠道的線上化是重點，應(yīng)仔細(xì)研究其目標(biāo)客群、營銷流程及關(guān)鍵成功要素，按照互聯(lián)網(wǎng)營銷規(guī)律加以改造，合理設(shè)置客戶旅程與營銷賣點，改善客戶體驗。

必須同步提升客戶經(jīng)營能力。

客戶經(jīng)營最終決定客戶對銀行的價值，而且與獲客密不可分。不能經(jīng)營好客戶，獲客就沒有意義；經(jīng)營好了客戶，則能反過來促進獲客。

客戶經(jīng)營能力涉及面頗廣，零售轉(zhuǎn)型十大邏輯可以說都有涉及，或者說都以此為根本目的。首當(dāng)其沖的是客戶經(jīng)營體系的設(shè)計，關(guān)鍵在客戶分層、分戶管戶、集中經(jīng)營三個環(huán)節(jié)。

01 客戶分層

不同客群的特點與需求不同，越高端差異越明顯。對客戶合理分層，匹配相應(yīng)的隊伍、產(chǎn)品、渠道與服務(wù)，是改善客戶體驗和客均貢獻(xiàn)的必由之路。一般都按照AUM劃分，分為5萬以下、5萬-50萬、50萬-500萬、500萬-1000萬、1000萬-5000萬、5000萬以上等層級。中小銀行零售轉(zhuǎn)型之初，中高端客戶的數(shù)量與質(zhì)量差距較大，可以適當(dāng)簡化層級。

02 分戶管戶

由專職的財富客戶經(jīng)理對中高端客戶分戶管戶，是零售轉(zhuǎn)型的必要條件。這不僅是實現(xiàn)對客戶一對一服務(wù)的必然要求，更是改善隊伍管理與經(jīng)營效益的必然要求。

客戶數(shù)量與質(zhì)量從根本上決定著客戶經(jīng)理的產(chǎn)出，分給客戶經(jīng)理的客戶就像分給農(nóng)民的土地，如果差別過大，產(chǎn)出必定懸殊，不利于整個隊伍的管理與成長。此外，客戶資源多的客戶經(jīng)理，趨于“廣種薄收”，產(chǎn)出可能較高，但AUM的回報率可能并不高，實際上降低了對銀行的整體價值貢獻(xiàn)。

受人力資源制約，不少中小銀行實行兼職管戶及跨層級管戶，這與零售轉(zhuǎn)型背道而馳。應(yīng)按照基本的管戶標(biāo)準(zhǔn)增配人員：一個客戶經(jīng)理，50萬以下客戶管1500戶左右，50-500萬客戶管500戶左右，500萬以上管戶200戶左右。有的客戶經(jīng)理可管的客戶數(shù)可能不夠，則可適當(dāng)分配一些下層級客戶，但也應(yīng)有上限規(guī)定。

分戶管戶之后，最重要的是讓客戶經(jīng)理轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念與行為。原來不嚴(yán)格分戶管戶，客戶經(jīng)理營銷客戶更趨向于“碰運氣”、“薅羊毛”，不愿精耕細(xì)作，不利于實現(xiàn)客戶與銀行價值最大化。應(yīng)讓客戶經(jīng)理樹立長期服務(wù)和經(jīng)營客戶的觀念，首先下功夫做好客戶的關(guān)系營銷，即在分戶管戶范圍內(nèi)，將生客變熟客，將熟客變朋友。

不少管理者及客戶經(jīng)理有一個模糊認(rèn)識，認(rèn)為專業(yè)營銷包打天下，關(guān)系營銷無關(guān)緊要。實際上，這是在為不愿脫離過去只需圍繞少量熟悉客戶轉(zhuǎn)的舒適區(qū)，不愿面向大量陌生客戶開展更有壓力的關(guān)系營銷找借口，對隊伍和業(yè)績的成長是有害的?！白錾庀冉慌笥选钡娜f能營銷法則，同樣適應(yīng)于銀行業(yè)，關(guān)系營銷和專業(yè)營銷同樣重要，而且越是在專業(yè)營銷能力薄弱階段，越是要靠關(guān)系營銷來彌補。

因此，應(yīng)通過有效管理與教育引導(dǎo)，讓客戶經(jīng)理充分認(rèn)識到關(guān)系營銷的意義，并艱苦細(xì)致、持之以恒地踐行，通過1、2年的努力，力爭熟客類客戶超過300個、朋友類客戶超過100個。

03 集中經(jīng)營

對高端客戶集中經(jīng)營，是零售轉(zhuǎn)型十分重要的舉措。標(biāo)桿銀行都將高端客戶集中到財私中心（財富中心與私人銀行中心）經(jīng)營，盈利貢獻(xiàn)超過40%，明顯高于那些財私中心主要輔助網(wǎng)點經(jīng)營而非直接經(jīng)營的銀行。網(wǎng)點的環(huán)境與條件有限，客戶經(jīng)理素質(zhì)參差不齊，日常工作內(nèi)容繁雜，因此，網(wǎng)點分散經(jīng)營高端客戶，不利于提高客戶體驗和經(jīng)營成效。應(yīng)建設(shè)高品位財私中心，招聘高素質(zhì)客戶經(jīng)理，將高端客戶集中起來服務(wù)與經(jīng)營。集中率可逐步提高，如第一年50%左右，第二年70%左右，第三年90%左右。

網(wǎng)點不愿意輸送高端客戶，是需要解決的難點問題。一方面，應(yīng)講清道理：客戶是銀行的客戶，不是哪一個人的客戶，誰有權(quán)力將客戶資源私有化？如果離開了銀行，以個人名義，誰能營銷來客戶？高端客戶集中經(jīng)營，對客戶和銀行都有利，誰有理由不執(zhí)行？另一方面，應(yīng)設(shè)計好利益分配機制，高端客戶所有業(yè)績可以雙算給網(wǎng)點，個人計價的績效在一定期限內(nèi)可以按一定比例分配給原有的客戶經(jīng)理或營銷人員。

二，服務(wù)為上

提升服務(wù)水平是零售轉(zhuǎn)型的長久之計。

零售轉(zhuǎn)型初期，中小銀行獲取和經(jīng)營客戶，主要靠高收益產(chǎn)品。收益與風(fēng)險匹配，高收益意味著高風(fēng)險。客戶得到高收益，理應(yīng)承擔(dān)高風(fēng)險，但實際上追求零風(fēng)險，仍預(yù)期銀行剛性兌付；銀行開發(fā)高收益產(chǎn)品，本應(yīng)配置高風(fēng)險資產(chǎn)，但顧慮自身信譽，不能提高風(fēng)險偏好。這樣，客戶希望高收益而不愿承擔(dān)高風(fēng)險，銀行希望低風(fēng)險但不得不給出高收益，結(jié)果只能是銀行讓渡收益。隨著同業(yè)競爭和優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒加劇，銀行低風(fēng)險的愿望事實上漸行漸遠(yuǎn)，被動走向高風(fēng)險、低盈利的困境。這與零售本身所具備的低風(fēng)險、高盈利的潛力是背離的，長此以往，銀行不會成于轉(zhuǎn)型，而會毀于轉(zhuǎn)型。

走出困境的長遠(yuǎn)出路，是從高收益產(chǎn)品依賴轉(zhuǎn)向優(yōu)質(zhì)服務(wù)支撐。一家銀行，擁有比同業(yè)更好的服務(wù)口碑，不僅能獲取更多的客戶，而且能創(chuàng)造更多的收益——同樣收益率的產(chǎn)品可以銷售更多，收益率略低也能銷售出去。

銀行服務(wù)是整合各種資源，通過各支隊伍，借助各種渠道，將各種產(chǎn)品提供給客戶的過程。廣義看，銀行被稱為服務(wù)業(yè)，所有經(jīng)營管理行為都可稱之為服務(wù)。狹義看，服務(wù)是指面向客戶的信息交流及產(chǎn)品交付行為，涉及服務(wù)渠道、服務(wù)隊伍、服務(wù)管理以及產(chǎn)品與增值服務(wù)等諸多要素。這些要素既與服務(wù)相關(guān)，又與營銷相關(guān)，這里探討服務(wù)，針對的是其中關(guān)系客戶體驗的部分；產(chǎn)品與增值服務(wù)更多偏重營銷性質(zhì)，故不納入探討之列。這樣，零售轉(zhuǎn)型抓服務(wù)，應(yīng)重點圍繞服務(wù)渠道、服務(wù)隊伍及服務(wù)管理三要素。

服務(wù)渠道

客戶對銀行的第一印象來自于渠道，改善服務(wù)應(yīng)先升級渠道。主要是物理網(wǎng)點、手機銀行和遠(yuǎn)程銀行，微信銀行、個人網(wǎng)銀只能作為輔助，離行式設(shè)備則正在被裁撤。

01 物理網(wǎng)點升級

● 網(wǎng)點布局“小而密”，除少量旗艦網(wǎng)點之外，減少網(wǎng)點面積，選擇客群潛力大的區(qū)域多設(shè)立小型網(wǎng)點。

● 網(wǎng)點分區(qū)“私密化”，順應(yīng)網(wǎng)點由交易向銷售轉(zhuǎn)型的大趨勢，最大程度減少現(xiàn)金柜臺，重點突出財富管理，設(shè)置私密服務(wù)區(qū)域及客戶活動空間。

● 網(wǎng)點運營“科技化”，著眼O2O(線上到線下)無縫銜接，增加先進科技設(shè)備，優(yōu)化客戶動線與分流引導(dǎo)，提高設(shè)備使用率和柜面替代率。

● 網(wǎng)點細(xì)節(jié)“人性化”，從網(wǎng)點設(shè)計裝修開始把關(guān)，確保執(zhí)行統(tǒng)一的VI規(guī)范，在軟裝、用品等細(xì)微之處體現(xiàn)客戶關(guān)懷。

● 網(wǎng)點維護“常態(tài)化”，定期與不定期檢查，確保硬件環(huán)境的一致與整潔，防止“臟亂差”。

02 手機銀行升級

手機銀行日益成為銀行服務(wù)客戶的主渠道，應(yīng)學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)客戶體驗管理理念與方法，從方便客戶角度，運用先進金融科技，不斷創(chuàng)新迭代手機銀行版本，提高客戶滿意度和使用率。提高客戶的手機銀行覆蓋率，組織有創(chuàng)意的營銷活動，提升MAU（月活），并促進MAU向AUM轉(zhuǎn)化，避免片面追求MAU導(dǎo)致客戶逐利化。完善手機銀行支付功能，構(gòu)建支付服務(wù)場景和商戶生態(tài)圈，助力各層級機構(gòu)線上經(jīng)營客戶，C端支付則打通或依托三方支付。合理規(guī)劃手機銀行與信用卡APP，資源允許可分開運營，小銀行則宜合二為一。實時監(jiān)測客戶體驗，針對客戶旅程斷點、痛點、槽點，及時予以改進。

03 遠(yuǎn)程銀行升級

保證坐席服務(wù)人員的數(shù)量與素質(zhì)，實行專業(yè)化、人性化管理，合理考核激勵，提高處理客戶咨詢與投訴的效率和質(zhì)量。健全遠(yuǎn)程銀行業(yè)務(wù)辦理功能，在控制風(fēng)險的前提下，覆蓋盡可能多的柜面業(yè)務(wù)，并不斷迭代系統(tǒng)和流程，最大限度便利客戶。運用人工智能、大數(shù)據(jù)等金融科技，借鑒客戶喜聞樂見的視頻直播等模式，創(chuàng)新服務(wù)客戶方式，以更少的人力服務(wù)更多的客戶，給客戶更好的體驗。

服務(wù)隊伍

銀行服務(wù)的決定性因素是人，客戶體驗和滿意度的最大來源，在于客戶服務(wù)隊伍。打造優(yōu)質(zhì)服務(wù)金字招牌，渠道、產(chǎn)品、活動、場景、生態(tài)等方面短板，往往一時難以補齊，應(yīng)選擇隊伍作為突破口，從外到內(nèi)提升隊伍服務(wù)客戶水平。

01 提升氣質(zhì)

銀行直接面對客戶的員工，“先天形象”應(yīng)有一定要求，在招聘時適當(dāng)把關(guān)，但更應(yīng)注重“后天氣質(zhì)”。應(yīng)分崗位制定儀容儀表與服務(wù)行為規(guī)范，通過有效培訓(xùn)、監(jiān)測、考核及日常督促，確保員工以良好形象氣質(zhì)展現(xiàn)在客戶面前，并始終保持熱情親和、周到細(xì)致、尊貴私密的服務(wù)，讓客戶感覺賓至如歸、如沐春風(fēng)。

02 提升技能

客戶對服務(wù)的感知，首先是網(wǎng)點的環(huán)境面貌與員工的意識態(tài)度，但最后還是離不開業(yè)務(wù)。應(yīng)梳理各崗位員工服務(wù)客戶的基本知識與技能，選用好的老師和課程，建設(shè)模擬作業(yè)系統(tǒng)，持續(xù)組織崗前培訓(xùn)及在崗訓(xùn)練，并通過“比武”、“抽查”、“考評”等手段，督促員工學(xué)習(xí)訓(xùn)練，提高辦理業(yè)務(wù)的效率與準(zhǔn)確率，減少低級差錯。

03 提升精神

一線員工需要天天面對數(shù)量眾多、個性迥異的客戶，時時承受業(yè)務(wù)差錯與客戶投訴的巨大壓力，容易出現(xiàn)服務(wù)疲勞，沒有精神力量支撐，單靠考核檢查，難以持續(xù)。應(yīng)對員工反復(fù)宣傳教育銀行的服務(wù)理念，讓員工全員知曉并發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同，形成強大精神動力對抗服務(wù)疲勞，并不斷追求服務(wù)的高境界，從讓客戶滿意到讓客戶驚喜再到讓客戶感動。

服務(wù)管理

銀行服務(wù)面廣點多，如管理不到位，無法保證服務(wù)品質(zhì)?！斑\動式”抓服務(wù)管理，短期能見效，長期不可靠，必須體系化推進。有必要在總分行設(shè)立專門機構(gòu)，至少專門崗位，構(gòu)建八大體系：

01 服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系

許多中小銀行只有一個通用服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確著裝、妝容、舉止、迎送等要求，而服務(wù)遠(yuǎn)不止于此，貫穿客戶來客戶去的全過程。應(yīng)細(xì)分大堂經(jīng)理、柜員、理財經(jīng)理等所有服務(wù)崗位，針對整個服務(wù)流程，分別制定服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，原有基本服務(wù)規(guī)范納入其中。

02 服務(wù)培訓(xùn)體系

依據(jù)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)開展服務(wù)崗位全員培訓(xùn)，從服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)最佳實踐員工中選拔老師，分總分支三級，配套考核激勵。順應(yīng)年輕人喜好，運用動漫、短視頻等方式，解讀和示范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。外請酒店、航空等行業(yè)服務(wù)標(biāo)桿老師授課，跨界學(xué)習(xí)先進服務(wù)理念與做法。

03 服務(wù)考核體系

在涵蓋消費者權(quán)益保護監(jiān)管要求基礎(chǔ)上，制定服務(wù)質(zhì)量評價指標(biāo)體系，納入總行對分行、分行對支行的績效考核；如可分配的權(quán)重或分?jǐn)?shù)過少，可采用倒扣分方式。考核結(jié)果應(yīng)與分支行績效獎金掛鉤，并實行機構(gòu)評優(yōu)一票否決。

04 服務(wù)監(jiān)測體系

依據(jù)服務(wù)質(zhì)量評價指標(biāo)，列出現(xiàn)場檢查清單，聘請三方公司組織神秘客戶調(diào)查，注意防止內(nèi)外串通，確保數(shù)據(jù)真實有效?？傂邪醇?、分行按月內(nèi)部開展抽查，采用現(xiàn)場與非現(xiàn)場相結(jié)合、分支行間交叉派人等方式，緩解人手不足困難。

05 投訴管理體系

實行量化管理，采用客戶投訴48小時響應(yīng)率、5個工作日結(jié)案率兩個指標(biāo)，慎用投訴發(fā)生率指標(biāo)，因數(shù)據(jù)太小且容易誘發(fā)造假。投訴問責(zé)應(yīng)避免過度，力求合情合理：對確有過錯的員工給予必要懲處，對沒有過錯的員工免于處罰，對受委屈的員工加以心理疏導(dǎo)。優(yōu)化投訴處理流程，對員工現(xiàn)場平息客戶投訴給予禮品等支持，對涉及環(huán)節(jié)多的投訴，縱向從網(wǎng)點到支行、分行、總行，橫向跨相關(guān)管理部門，清晰界定各方職責(zé)要求及會商協(xié)調(diào)機制。暢通投訴渠道，遠(yuǎn)程銀行、手機銀行、官網(wǎng)、微信公眾號及網(wǎng)點現(xiàn)場等，都應(yīng)方便客戶投訴。

06 服務(wù)改進體系

建立總行、分行服務(wù)評審會制度，至少按季召開會議，基于服務(wù)監(jiān)測以及客戶投訴，梳理客戶之聲，研究部署改進舉措，同時推廣先進單位或個人在服務(wù)與服務(wù)管理方面的經(jīng)驗。網(wǎng)點應(yīng)將服務(wù)納入晨夕會重要內(nèi)容，點評問題，督促整改，分享好的做法。健全消費者權(quán)益保護機制，明確涉及事項以及事前事中事后各環(huán)節(jié)控制要點，認(rèn)真落實。

07 服務(wù)知識體系

系統(tǒng)梳理各崗位客戶服務(wù)專業(yè)知識，用于員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)，督促員工熟練掌握。利用內(nèi)部通訊工具、微信群等信息平臺，及時給員工提供服務(wù)相關(guān)動態(tài)資訊。開發(fā)知識管理系統(tǒng)，整理各種服務(wù)場景下的常見問題及應(yīng)對流程、話術(shù)，供員工線上即時調(diào)用。

08 服務(wù)文化體系

確立高于消費者權(quán)益保護的服務(wù)價值觀，表述注意接地氣、力戒假大空。各級管理者應(yīng)將服務(wù)擺在頭等重要位置，不厭其煩宣導(dǎo)服務(wù)價值觀，并言行一致、以身作則。制定服務(wù)榮譽體系，隆重表彰服務(wù)先進機構(gòu)與個人，并廣泛宣傳，現(xiàn)身說法。組織具有儀式感的內(nèi)部外部活動，不斷強化全行上下對服務(wù)的高度重視與莊嚴(yán)承諾。

三，AUM為綱

零售轉(zhuǎn)型應(yīng)以迅速做大AUM作為綱領(lǐng)。

AUM短期內(nèi)實現(xiàn)大幅增長，必然以新客戶、新資金為支撐，即大量獲取新客戶，大量提升老客戶，大量轉(zhuǎn)入他行資金。銀行經(jīng)營的本質(zhì)是“錢生錢”，正如資產(chǎn)業(yè)務(wù)能帶來收入，AUM也能帶來收入，前者以利息收入為主，后者以中間業(yè)務(wù)收入為主——不計儲蓄內(nèi)部計價收入。因此，AUM綜合反映零售的規(guī)模與效益，零售轉(zhuǎn)型千頭萬緒，抓住AUM就能理出頭緒。

如何盡快盡量做大AUM？

從AUM構(gòu)成看，包括儲蓄、理財以及基金、保險、信托、貴金屬等代銷業(yè)務(wù)。

其中，儲蓄的市場競爭格局不太容易打破，三、五年內(nèi)不太可能倍增、幾倍增；基金、保險銷售難度大，隊伍能力提升需要時間，信托在嚴(yán)監(jiān)管之下供給幾乎停頓，這些業(yè)務(wù)都一時較難上量。

因此，如果主要依靠儲蓄及代銷，AUM難以快速擴張，剩下的選項只能是理財。

理財能否擔(dān)當(dāng)AUM尖兵的重任？能。

一方面，理財定價銀行可以自主，客戶端收益率顯著高于儲蓄，且中小銀行的理財收益率普遍高于國有行、股份制行，競爭優(yōu)勢明顯。

另一方面，理財作為表外業(yè)務(wù)，底層資產(chǎn)主要依托全國證券市場，不受資本和信貸約束，銀行端的收益亦有保障，規(guī)模擴張空間足夠大。

怎樣實現(xiàn)理財?shù)目缭绞桨l(fā)展？

關(guān)鍵在過好“三關(guān)”：

01 儲蓄關(guān)

許多中小銀行對全力發(fā)展理財猶豫不決，根源在于擔(dān)心沖擊儲蓄。眾所周知，中小銀行對儲蓄的依賴度通常都很高，凡是對儲蓄有影響的決策必然三思。實踐證明，零售轉(zhuǎn)型大約一年后，理財對儲蓄的沖擊即不足為慮，反而開始拉動儲蓄增長?；仡櫼恍?biāo)桿行的零售轉(zhuǎn)型歷史，也曾因為同樣的顧慮，最初對大做理財舉棋不定，做起來之后才發(fā)現(xiàn)，還不足一年時間，儲蓄不降反增。

個中道理并不復(fù)雜：

其一，用理財去競爭儲蓄，具有降維效應(yīng)，能大量吸引行外資金，而理財資金至少10%，可通過主動設(shè)計產(chǎn)品銜接期限，月末季末年末轉(zhuǎn)化為存款。

其二，客戶經(jīng)理借助理財業(yè)務(wù)，給客戶創(chuàng)造更多收益，能密切客戶關(guān)系，掌握客戶資金狀況，進而增加營銷儲蓄的機會。

當(dāng)然，理財利好儲蓄有一個前提條件，即理財增量需大于儲蓄增量，如達(dá)到2倍以上，效果應(yīng)當(dāng)相當(dāng)明顯。反之，理財增量小于儲蓄增量，理財沖擊儲蓄的擔(dān)憂可能成為現(xiàn)實。其原因在于：理財多增，必須行外吸金；理財少增，必然行內(nèi)倒手。

依靠理財不僅能迅速做大AUM，而且相比硬拼儲蓄，效益上不可同日而語。儲蓄想超常增長，就不得不和同業(yè)拼利率或費用，效益不大甚至虧損。而理財帶來的儲蓄是最有價值的活期存款，理財帶來的收入是最有價值的財富中收。

絕大多數(shù)中小銀行，AUM絕大部分為儲蓄，占比一般高達(dá)90%以上，而標(biāo)桿行低至30%以下。正因為儲蓄比重懸殊，這些中小銀行的AUM收益率，與標(biāo)桿行相比有天壤之別。這表明，只有AUM總量大增，理財占比提高，儲蓄占比下降，才能達(dá)到零售規(guī)模、效益雙升的良性循環(huán)。這是零售轉(zhuǎn)型的必由之路。

踐行“AUM為綱”的新邏輯，在計劃與考核上應(yīng)統(tǒng)籌兼顧理財和儲蓄。轉(zhuǎn)型之初，不宜追求儲蓄高增長，否則，影響突破理財?shù)牧α颗c效果。當(dāng)然，如沒有特殊因素，也不必調(diào)低儲蓄的正常增速。理財高速增長、儲蓄正常增長，可以也應(yīng)該同步做到。

到底怎么抓儲蓄？中小銀行對此都有比較成熟的套路，如分指標(biāo)、給費用、給獎金、給榮譽、發(fā)通報、嚴(yán)考核、嚴(yán)督導(dǎo)、搞競賽、搞活動、送禮品等等。這些打法歷經(jīng)多年，行之有效，應(yīng)該延續(xù)和完善。但在零售轉(zhuǎn)型中，同時還要跳出儲蓄抓儲蓄，這涉及前面已經(jīng)提到和后面將要提到的多方面舉措，如工資代發(fā)、廳堂攔截、理財銜接、結(jié)算沉淀、資產(chǎn)配置、交叉銷售等等。

這些“詩外功夫”，并不直奔儲蓄，但逐漸形成儲蓄新的增長點，直至“反客為主”，成為抓儲蓄的主要方式。

02 產(chǎn)品關(guān)

零售轉(zhuǎn)型最初階段，實現(xiàn)理財倍增、幾倍增的高目標(biāo)，不得不依靠高收益產(chǎn)品。標(biāo)桿行歷史上走的都是這條路，可以說概莫能外。

當(dāng)前，理財市場已趨于成熟，中小銀行作為后來者，有效的競爭武器只能是高收益產(chǎn)品。中小銀行不具備其他優(yōu)勢，客戶是否從他行轉(zhuǎn)來資金，最主要的考量是收益率，收益率不高不行，至少對新客戶、新資金。

前面講到，零售轉(zhuǎn)型的長久之計在于提升服務(wù)水平，不能長期靠高收益理財產(chǎn)品。標(biāo)桿行在零售轉(zhuǎn)型成功之后，依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)以及品牌、隊伍等優(yōu)勢，逐步擺脫高收益產(chǎn)品依賴，理財業(yè)務(wù)獲得溢價。然而，這些領(lǐng)先銀行的溢價也是有限度的，大約在15BP左右；針對特定客群或時段，還會利用高收益產(chǎn)品突擊。

綜上，對高收益理財產(chǎn)品應(yīng)全面認(rèn)識：最初離不開，最后要離開。用一個不太恰當(dāng)?shù)谋扔鳎@就像藥，雖說“是藥三分毒”，但為了治病，不得不服，等病好了，不能再服，否則，有害無益。如果將零售轉(zhuǎn)型當(dāng)作治病，那高收益理財產(chǎn)品就是治病的藥。

如何保證高收益率理財產(chǎn)品的充足供應(yīng)？

需要強大的資管業(yè)務(wù)做后盾。對中小銀行的資管而言，既要理財產(chǎn)品收益率高，又要控制好風(fēng)險，難度確實很高，但為了零售轉(zhuǎn)型順利推進，不得不走出一條“藝高人膽大”的心跳之路。在資管新規(guī)之下，如今不可能復(fù)制標(biāo)桿行過去非標(biāo)資產(chǎn)、資金池、期限錯配的業(yè)務(wù)模式，只能主要靠標(biāo)準(zhǔn)資產(chǎn)開路。

為達(dá)到較高的投資收益率，應(yīng)在債券與權(quán)益市場，發(fā)掘收益較高、風(fēng)險可控的結(jié)構(gòu)性機會；限額開展委外業(yè)務(wù)，精選優(yōu)質(zhì)管理機構(gòu)，加強定期監(jiān)控與評估，及時淘汰表現(xiàn)不佳者；挖掘本地業(yè)務(wù)與客戶潛力，如利用對本地企業(yè)的授信關(guān)系及深入了解，配置處于價值洼地的企業(yè)債，或?qū)⒕邆浒l(fā)債條件的企業(yè)存量信貸轉(zhuǎn)為債券持有。

為應(yīng)對身不由己的高風(fēng)險壓力，應(yīng)牢記風(fēng)險管理是資管和理財業(yè)務(wù)的生命線，構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系：

● 管控體制雙線化，實行風(fēng)險負(fù)責(zé)人委派制，雙線匯報、雙線考核。

● 關(guān)鍵環(huán)節(jié)制度化，完善和落實業(yè)務(wù)準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)、分級分類審批、資產(chǎn)質(zhì)量定期評估、風(fēng)險預(yù)警與處置等制度。

● 前中后臺獨立化，相互制約、相互協(xié)同。

● 業(yè)務(wù)運營線上化，盡量采用技術(shù)手段防控風(fēng)險。

● 資金投向組合化，基于高水平投研分散風(fēng)險。

● 激勵機制雙向化，正向激勵適度、負(fù)向激勵有力。

依托理財子公司，能大大拓展資管業(yè)務(wù)空間，應(yīng)積極爭取設(shè)立。當(dāng)然，在監(jiān)管嚴(yán)格審批的環(huán)境下，也應(yīng)做好不能設(shè)立理財子公司，而且銀行資管規(guī)模不新增甚至要求壓降的最壞準(zhǔn)備。只能未雨綢繆，主動與基金、證券、信托公司及其他銀行的理財子公司探討或開展合作，謀劃在最壞情況下，如何通過其中的合作伙伴保障有競爭力產(chǎn)品的供應(yīng)，從而保持零售轉(zhuǎn)型的連續(xù)性。

當(dāng)前，銀行之間相互代銷理財產(chǎn)品方興未艾。對中小銀行來說，他行理財產(chǎn)品不足以成為主要的產(chǎn)品來源，原因是收益率難以達(dá)到要求。但仍可作為理財產(chǎn)品的輔助來源，如引進本行期限、收益率斷檔的品種，補齊產(chǎn)品線；利用他行理財子公司產(chǎn)品可線上做風(fēng)險測評的優(yōu)勢，擴大新客首次銷售。

03 營銷關(guān)

剛開始推動理財業(yè)務(wù)，一般會遇到財富隊伍吐槽：客戶只相信儲蓄，不要理財。這是實施“AUM為綱”的新邏輯不得不跨越的關(guān)口。思想是行動的指南，首先應(yīng)轉(zhuǎn)變隊伍的思想觀念。

需要反復(fù)講清楚這樣的道理：

正因為客戶“不要”，我們才有機會，否則，客戶不早在其他銀行買了嗎？哪輪得到我們！

正因為客戶“不要”，我們才有價值，否則，在網(wǎng)上賣不就行了嗎？哪還需要養(yǎng)一支隊伍！

正因為客戶“不要”，我們才有成長，否則，我們還用提升營銷能力嗎？哪能鍛煉出營銷高手！

將客戶開始“不要”的東西，通過挖掘其需求賣給他，這才叫營銷，這才是營銷隊伍該做的事！

觀念打通之后，還需要賦能。應(yīng)整理有效的銷售流程及話術(shù)，組織培訓(xùn)，人人通關(guān)，并由管理者督促實踐。可參考的流程如下：

1、給客戶對比理財與儲蓄收益。

2、用數(shù)據(jù)和事實證明本銀行的安全性。

3、展示自己或客戶購買的真實情況。

4、邀請客戶小額購買作為嘗試。

5、對萬一出現(xiàn)損失說明預(yù)案。

6、扣款前及期滿到賬后電話告知。

照此步驟，匹配相應(yīng)話術(shù)，銷售成功率即能較快上升。

發(fā)展理財業(yè)務(wù)初期，還需對員工個人給予必要的激勵。應(yīng)設(shè)計有吸引力的銷售計價，讓員工銷售理財能明顯增加收入。理財銷售計價，開始可以基于銷量，清晰可見，有利于調(diào)動積極性，當(dāng)有了大批循環(huán)到期資金后，可調(diào)整基于增量計價；同時區(qū)分理財產(chǎn)品期限，期限長則計價高。計價如一味針對銷量、不分期限，容易誘發(fā)倒騰存量的短期逐利行為，不利于理財和資管業(yè)務(wù)發(fā)展。

常態(tài)化銷售能力與習(xí)慣形成前，應(yīng)組織階段性理財營銷戰(zhàn)役。設(shè)定有挑戰(zhàn)性的“夢想目標(biāo)”，分解到日、周、月，利用微信群與會議密切督導(dǎo)機構(gòu)和個人，營造比學(xué)趕幫超的氛圍。萃取最佳實踐案例，組織員工向榜樣學(xué)習(xí)，提高營銷動力與技能。

理財產(chǎn)品正在凈值化轉(zhuǎn)型，應(yīng)相應(yīng)做好銷售轉(zhuǎn)型。

第一，開展員工教育，澄清轉(zhuǎn)型的必要性及規(guī)劃，對比原來的封閉式產(chǎn)品，梳理開放式產(chǎn)品銷售難點，匹配簡明話術(shù)，組織財富隊伍全員培訓(xùn)、演練、通關(guān)。

第二，加強投資者教育，引導(dǎo)客戶理解凈值化轉(zhuǎn)型的真正內(nèi)涵，并接受一定程度的產(chǎn)品凈值波動。

第三，重視品牌塑造，構(gòu)建理財品牌體系，制作生動的視頻與圖文宣傳物料，利用自媒體和大眾媒體廣泛傳播。

第四，力求產(chǎn)品優(yōu)勢，在合規(guī)前提下，持續(xù)保持產(chǎn)品收益率對標(biāo)領(lǐng)先，認(rèn)識到收益率滑坡是中小銀行零售轉(zhuǎn)型不能承受之重。

攻克了以上“三關(guān)”，可望一年之后，資管的規(guī)模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展，隊伍的理財營銷能力明顯提升，理財?shù)匿N量及保有量躍上新臺階。這樣，零售轉(zhuǎn)型就開始步入AUM為綱的新邏輯軌道。